销售额高就意味着营销成功吗？
前一段时间，有一个某某糖果的“成功营销案例”在营销人士中被炒作的沸沸扬扬。
从各类媒体上公开的资料中我们看到，这个营销活动的策划者，最得意之处是：短期内实现了该产品销售额的翻番。
我的问题是：短期内的销售额翻番，就意味着这个产品的营销成功了吗？
我想先请大家做一个选择题。A、B、C 三个产品，A
的年销售额是5.2亿元人民币，B是4.3亿元，C是1亿元。那么哪个产品的营销最成功？如果仅仅从销售额角度看问题，答案当然是A。
我们再深入一点，补充一个条件：A的市场投入是1.2亿元，投入产出比为1:4.3；B的市场投入是0.005亿元，投入产出比为1:800，C的市场投入是0.03亿元，投入产出比为1:33。这时，我们还会认为A产品的营销是最成功的吗？
继续补充一个条件：A 产品当初的目的是要发展品牌，但实际上其5.2亿的销售额中，大部分顾客是一次性消费，不会再买第二次（也就是说没有消费者忠诚度）；B产品的目的就是要清空库存，然后把收回的现金，投入其它产品；C产品是某一个品牌下的系列产品之一，通过这个产品的市场推广，整个品牌的形象得到全面改观，原有消费者忠诚度更高，同时还吸引了新顾客。
此时，与B、C 两个产品相比，我们再来评价A产品的营销是否成功，答案会是什么呢？
上述三个产品都是真实的案例。B产品是我在某大公司时，推广的一个IT产品；C
产品是我作为营销顾问参与的一个化妆品。这里折射出的一个问题是，如何去评判一个企业，或者一个产品的经营状况。
对于如何去评价一个企业、产品的经营状况，在我国有一个漫长的认识变化过程。
曾经很多企业把“产值”作为重要，甚至是主要的衡量指标。
现在大家都知道了，在市场经济环境下，产值是一个几乎没有意义的数据，产值再高，但全部库存积压，企业一样是会倒闭的。
后来人们开始关注销售额，出现了很多有趣的名词，例如产销两旺、以销定产等等。
我们可以把这些名词，看作是我国企业在从计划经济的思维，向市场经济的思维转变过程中的一个过渡。
现在，虽然许多的企业管理人员，都挂上了金光闪闪的MBA，或者
EMBA 的牌子（的确是金光闪闪，学费不低啊），但由于长期传统思维习惯的影响，许多人并没有真正接受现代营销的理念。
我在为一个品牌做营销顾问时，发生过一件事情。
这个品牌的定位是高档消费品，突然，品牌经理的直接上司要求品牌经理搞优惠促销，目的是“这两个月再把销售额往上提一提”。
品牌经理在咨询我的意见时，我坚决反对这样做，
我告诉他理由是：第一，在你的行业中，你这个档次的产品，从来没有搞降价促销的；第二，在消费心理上，你这一类产品如果降价，就意味着降低档次，品牌形象会受到破坏；
第三，你的产品的生命周期，处于成熟期，短期的销售额提升，对你没有意义；
第四，降价意味着降低利润，利润才是企业、产品、品牌发展的根本；
第五，你的品牌有稳定的顾客，你这次通过降价提升的销售额，只是把他们本来就准备买你产品的钱，提前支付了，
而且是以较低的价格， 属于典型的寅吃卯粮；
第六，从此消费者会对你的产品，会有更大的降价预期。
品牌经理据理力争，但迫于上司的压力，最后不得不搞优惠促销。
结果，销售额是上升了10％，但利润额却下降了20％。
最重要的，消费者开始把这个品牌当作中低档产品了，长期积累的品牌形象受到破坏。同时，由于有了这次降价的先例，消费者对正常售价的产品，开始抱着一个观望的心态。
对此，有一个成语很适合它：涸泽而渔。
盲目追求销售额，是我国很多企业管理者的一个通病。销售额是什么？
销售额是企业把产品、服务按照一定价格转让给消费者，换回来的现金。
销售额的高低，与企业获取利润的高低，没有必然联系；与品牌的价值，也没有必然联系（越来越多的企业家认为，品牌才是一个企业最重要的资产）。
单纯的销售额，只在一种情况下是有意义的，就是“回收现金”，这往往是企业对其“土狗”类产品采用的策略。
这里可以举一个例子。 我国有一个××行业百强排行榜，是由该行业的主管部门按年度发布的。
这个排行榜上，前10名中的P和H两家公司属于同一市场领域，是直接竞争对手。按照销售额统计，排名第一的P公司销售额是排名第八的H公司3倍以上。但利润额上，排名第八的H公司的利润额，却高于排名第一的P公司。
而且，在他们的客户心目中，排名第八的H公司的竞争力远远高于排名第一的P公司，客户认为H公司是这个市场领域中实际上的第一。
为什么会有这种现象出现呢？
首先，营销学上有一个基本原理，即产品降价可以在一定程度上扩大销售量。
假设某个服装，原售价为 100元，每一件的毛利润为20元，原有销量是100件。这样，企业总共获得2000元的毛利润。如果降价10％，销售价格变为90元，带动销售量上升
50％，达到 150 件，企业的获得毛利润则是 10元/件×150件＝1500元。
销售额上升50％，利润却下降了25％。
其次，销售额是可以通过某些特殊手法做出来的。
这种情况较多的存在于我国一些所有权与经营权分离的企业中。
经营者为了自己，或者自己所属的某个小团体的种种现实利益，通过各种手法，控制了财务报表上销售额数字的变化。
对于销售额与利润额的关系，我国某个著名的乳业公司的做法很值得肯定。
该公司要求的是“销售增长与利润增长同步”，最好是利润增长比例超过销售增长比例。这就是一种对企业发展更为清醒的认识。
著名投资人沃伦·巴菲特的投资模式，也可以给我们一些参考。这个目前全世界第二富有的个人，通过不断的投资，将个人资产从10万美元，增长到数百亿美元。
现在他是多个著名公司，例如可口可乐、吉列、吉尼斯等的股东。他在选择投资对象的时候，关注的是什么？企业持续的盈利能力。
所谓盈利能力，对于股东来说，就是每股利润，他要计算的是利润率，假如花5美元/股的价格买了股份，每年给他带来的利润是多少。
而对于持续的盈利能力审核，他往往要观察一个企业过去10年的财务报表，对于那些利润波动很大的企业，他没有兴趣。
正常情况下，一个企业或者产品的销售的增长，一般是由于以下几个原因：
第一，市场总体容量的扩大。例如，我国的移动通信用户，从最初的几万人，增长到超过1.4亿人，这就使得整个市场对手机的需求大幅度增加。这个过程中，所有的手机生产企业，都可以不同程度的扩大销售额。
第二，市场需求本身的新陈代谢。
原来自行车是我国老百姓的主要交通工具，而小汽车只是官员特有的交通工具。
现在，随着整体经济形势的进步，汽车越来越多的进入百姓家中，整个社会的汽车销售额自然也就同时扩大了。
第三，竞争导致的客户转移。
由于产品、品牌、市场推广、消费者爱好等等方面的竞争，一些公司的原有客户，转移到另外的公司中，从而使得后者的销售额增长。
例如，消费者对国产手机的逐步接受，使得许多原来国外品牌的手机使用者，转而购买国产手机，导致国产手机生产厂商的销售额得到提高。
从销售增长对企业的作用来看， 可以分为“有利增长”和“无利增长（包括有害增长）”，从销售增长的持续时间来看，可以分为“长期增长”和“短期增长”。
在上述前两种情况下导致的销售增长，一般在时间上持续时间较长，对企业的作用也往往是良性的，属于“有利增长”。
而第三种情况下的增长，就有可能是短期增长，短期增长往往也是“无利增长”。
例如我前面谈到的那个搞优惠促销的例子，其实就是无利增长，甚至我们可以说它的销售增长，对企业是有害的。
其实，我所反对的，并不是企业对销售增长的渴望，而是由于短视产生的对短期销售增长的冲动。
大家都知道武术泰斗张三丰和只会三板斧的程咬金。
张三丰的太极功夫不是一两天可以练成的，但练成之后可以说是所向披靡；
而程咬金的三板斧可以一天之内学会，但只能用来骗骗人，遇到高手的反应就是虚晃三招，然后落荒而逃。
企业如果希望实现长期的销售增长，
就必须做张三丰，做好根基，练好内功，其中包括做好市场研究，做好产品，做好与消费者的关系等等，这是一个长期的过程。
但是很多企业没有耐心，也没有方法成为张三丰。
他们总是希望在短期内迅速提升销售业绩。所以他们总是寄希望于一个“好点子、好创意”——就像程咬金的三板斧，然后一夜成功。
对于此类一夜成功的例子，也是津津乐道。他们最常用的招术就是：铺天盖地的广告（如果有钱的话）加上促销。
大家稍微回想一下，可能还能想起来“某某古酒”，这个当年中央电视台的广告标王，现在已是芳踪不知何处觅了；
还有那个红极一时的某某元气袋，现在好像转行搞起了什么学校。
以史为鉴，现在市场上某些被称为“成功营销”案例的企业或者产品，明天又会在哪里？
我们的企业应该冷静的想一想，
凭着自己的三板斧来实现短期销售业绩迅速提升的套路，现在面对那些全球的竞争对手，而且还都是各自领域的高手，会是什么结果？
对于那些热衷于短期销售增长的企业，
我有一句话来形容：在“轰轰烈烈的热销场面”带来的自我心理满足中，对准自己的头颅扣动了扳机。
企业管理者对销售增长的追求，
往往同时带有追求市场占有率的目的。
企业不顾利润的对市场占有率的狂热，基于一个假设：
假如我把我的竞争对手全部打倒了， 我就可以一统天下，
到那时，我想怎么赚钱就怎么赚钱。
这个假设，在理论上可行，但对于大部分我国企业的现实来说，只是一个海市蜃楼般的愿望。
在一个制度完善的现代企业中，一旦企业的利润有了下降，
首先股东就会跳出来，责问经理们一个为什么。股东要的是实实在在的收入，
而不是花花绿绿的图表上好看的数字和美丽的曲线。如果经理们不能保证股东的利润，那这些经理就应该离开公司，自谋生路了。
从消费者行为模式来看，消费者总是要实现自己利益的最大化。
企业可以通过降价买来市场占有率，但买不来消费者忠诚。
没有忠诚度的消费者，可以说不是你的客户，因为明天他就可能被另外一家企业的促销活动吸引过去。
从企业经营上来看，利润的降低，意味着企业可持续发展能力的降低。
没有钱拿来搞新产品开发，没有钱拿来建设更好的员工队伍，没有钱来与消费者保持良好关系，财务状况也日益恶化。
这个时候，企业能够企盼的，就是尽可能把自己卖一个好价钱了。
而收购这家企业的，可能就是另外一家现在市场占有率不高，但利润状况良好，口袋装得满满的“小公司”。
从市场实际来看，
现在的确有部分跨国大公司，正在中国采用这种市场竞争策略：通过低价策略，挤垮竞争对手，扩大市场份额，以图最终掌握市场的话语权。对于这个现象，我们要看到两点：
第一，这些大公司有着通过几十年，
甚至上百年积累下来的资金、品牌、人才、技术等等各种实力，这种实力为他们实施这种战略，提供了基本保障，我国企业有几家具有这样的实力积累？
第二，对于这些跨国公司而言，
中国大陆只是一个局部市场，他们在欧洲、美国等市场区域还是保持着高额的利润，从整个公司的经营状况来看，利润是有保障的。
采用这种策略，只是这些跨国公司在局部市场区域、在一定时间段的特殊商业手法。然而，对于我国大部分企业来说，中国大陆市场几乎就是他的全部。
但愿我们那些靠着三板斧在市场上拼杀的企业，能多学几招，不要成为下一个某某古酒或者某某元气袋。
