产品开发的成功之道

在《营销学苑》2005年第3期的文章中，我提出一个观点：需要创意的不是广告，而是产品。

新产品开发，是所有企业经常需要面对的一个重要问题。对于企业而言，开发新产品既可能意味着新的利润，也可能意味着巨大的市场风险。这里有两个案例。

我国某著名高科技企业，预测采用某新技术的产品会有巨大市场潜力，为了占据市场先机，投资将近5亿人民币，进行该项新技术及其产品的开发。但对该新产品的需求，直到该公司研发成功新产品之后5年才启动。幸亏该公司有相当的现金积累，同时有其它产品产生的利润支撑，否则因此倒闭都有可能。

同行业有另外一家公司，从80年代进入中国大陆市场以来，依靠当时遥遥领先的技术，其产品在市场上驰骋风云10多年，一度占据了超过70％的市场份额。该公司董事长曾经在一次高层会议上说：我们公司仅靠维护这些产品收取的维护费，就足以让公司很好的生存下去。基于这个思路，该公司虽然在10多年间，积累了巨额的现金，但极少投入新产品的开发。90年代中期，市场形势发生巨大变化，对该公司现有产品的需求迅速萎缩，大量的新的市场需求，该公司又无法提供相应产品。虽然后来终于意识到“不能再吃老本了”，开始加大在新产品开发上的投入，但该公司因为长期忽略新技术研究，积重难返，新产品开发能力极弱，直接导致无法跟上市场变化的步伐。最终在进入21世纪不久，不得不面对被收购的局面。

现在，已经很少有企业会忽视新产品开发的重要意义了，对于我国大部分企业而言，如何成功的开发新产品的问题，更具有现实的意义。2004年，我们的一个客户曾经开发了一个新产品，该产品在技术开发、市场推广等方面的总投入为300万元。产品上市之后，第一个月就创造了超过500万元的毛利润。同时该产品的母品牌的形象，也得到很大提升，被该行业的权威媒体评为年度表现最佳的品牌。这里，我用这个案例来分析一下，如何才能成功的开发新产品。

 谁来规划新产品

有关资料显示，目前我国企业中，产品开发大部分是由技术部门负责的。在新产品开发之前，技术部门很少与市场部门沟通。市场部门只是在技术部门开发出新产品之后，负责该产品的市场推广。从营销管理的角度，这种产品开发的流程是有问题的。道理很简单：市场需求是决定一个产品能否成功的决定性因素，而研究市场需求的职能，一般由市场部门承担。没有市场部门参与的产品开发，往往会陷入闭门造车的局面。

我们先来看一个来自著名的、技术实力绝对雄厚的英特尔公司的案例。2005年2月21日，英特尔公司在美国发布了最新系列的奔腾IV微处理器，有趣的是，这些主频范围为3—3.6GHz的CPU的发布，意味的却是英特尔公司自1971年以来的，在单处理器芯片上追求极致速度时代的终结。一贯以技术为导向开发产品、并且在市场上处于领导地位的英特尔公司，面对赛扬（AMD）追求市场效果、追求实用的产品开发策略的竞争，却不得不改变了自己坚持了34年的产品开发观念。

我们再来看看上述成功开发新产品的案例中，他们是如何规划新产品的。

该公司实行的是品牌经理制度。品牌经理，需要对所管理品牌负全面责任，包括市场研究、产品开发、市场推广、销售等等。在这种制度下，品牌经理要定期向公司高层提交本品牌的产品开发计划。产品开发计划中，必须清楚的表明：开发该产品的市场研究基础、针对的市场细分、产品定位、产品功能上需要具备的特点、财务预算等等。简单的说，在产品开发之前，品牌经理根据市场研究的结果，清晰的知道该产品是要卖给谁的，产品的哪些特点会吸引消费者，市场需求有多大，如何应对竞争等一系列市场策略问题。该产品开发计划经公司审批渠道通过后，才交给技术部门进行技术开发。在正式开发之前，品牌经理还需要专门召开一次会议，向技术部门详细阐述产品的发展思路。在产品开发过程中，品牌经理与技术部门也保持着密切的沟通，以保证产品开发的方向、时间、成本等符合要求。

在一些特殊情况下，为了市场竞争的需要，品牌经理在提出产品规划后，甚至不由本公司的技术部门开发，而是直接去外面购买成型的技术。这对本公司的技术人员往往会产生一种心理上的挫折感，但从公司经营的角度，直接购买有时候成本更低、效率更高。

在我国，实行品牌经理制度的企业还是少数。是否实行品牌经理制度并不重要，重要的是产品开发时是否具有市场理念。

技术人员与市场人员常常会有矛盾，因为他们看待产品的角度不同。技术人员往往关注于产品技术上的革新、创造，并以此为傲。但市场人员，关注的是消费者，是市场竞争。很多情况下，在技术人员眼中重要的因素，在市场人员眼中却是次要的。

企业必须要有雄厚的技术储备，有实力的跨国公司一般都有强大的技术力量，例如朗讯公司的贝尔实验室，就集中了一批世界顶尖级的技术人员。如何把技术产品化、市场化，是企业需要考虑的问题。贝尔实验室由于其强大的经济实力，对技术人员采用了非常宽松的政策，他们可以任意去研究一项技术，甚至是与本公司业务无关的技术，这些技术都储备进了公司的技术库。而负责市场、产品的部门，则根据市场需求，从技术库中有目的的选择使用。

我国企业大部分没有这么雄厚的经济和技术实力，因此在产品开发项目的选择上，更要慎之又慎。其中的关键，是建立一套以市场为导向的产品开发机制。在开发新产品的方向上，最有发言权的是消费者。

  如何规划新产品

建立以市场为导向的产品开发机制，核心是“真正的面向市场”。现在，面向市场的观念已经被绝大多数的企业接受，但企业如何在产品开发的环节上做到面向市场，却是很多企业在管理上的软肋。

在产品开发中，我国企业普遍还是“以技术为导向”的观念，很多企业正是因为拥有了某项技术才建立起来的。“以技术为导向”的产品开发观念，往往会导致这样一个结果：产品生产出来之日，就是企业开始头疼之时，因为不知道去哪里卖掉这些产品，不知道产品为什么卖不掉。其主要原因就是，产品的开发是盲目的。

曾经有一家美国的眼镜公司，看到隐形眼镜在中国市场很受欢迎，就计划向中国大陆市场生产、销售月抛型的隐形眼镜，因为在这个产品技术上他们有着相对于竞争对手的优势。在真正开始这项业务之前，他们依照营销管理的模式，先在大陆进行了一次市场调研，调研的结果却使该公司大跌眼镜：由于种种原因，中国消费者并不接受这款产品。这次市场调研，避免了该公司的一次决策失误。

建立以市场为导向的产品开发机制，一个重要的转变就是要将产品开发变为营销计划的一部分，这意味着：产品开发的规划工作，由市场人员承担；技术人员只负责解决技术问题。

在一个以市场为导向的产品开发机制中，从产生产品创意到上市，一般包括以下几个环节：市场信息搜集与分析、找到新的市场机会、制定基本市场与产品发展策略、与技术人员沟通产品开发方向、技术开发、产品试产与市场测试、产品改进及定型、上市。

在前面那个成功开发新产品的案例中，品牌经理日常工作的一个重要内容，就是不断的研究市场。他们公司已经建立了一套完善的信息反馈系统，品牌经理每天都可以得到来自市场第一线的各种信息，品牌经理的产品规划，其基础就是这套市场信息反馈机制。

在使用这套市场信息反馈机制时，品牌经理时常需要思考的是：什么信息对他的产品规划决策具有真正的影响？该公司的信息反馈机制非常完善，甚至于某个城市某个商场某个柜台，当天的销售详细资料，都可以立刻反馈到品牌经理这里。但并不是所有的信息都是有用的，过多的信息常常还起到负面作用。

分析信息的主要目的，是寻找市场机会。在对市场机会的把握上，既有市场容量、发展潜力等可以定量分析的因素，也有消费者心理等定性分析的因素。而品牌经理本身对市场的“敏感性”，也常常发挥重要作用。我们之所以常常把一个新产品的构思称为“创意”，是因为在现实中，新产品构思经常是以“灵感”的形式迸发出来的，而这个灵感，其实是品牌经理日常对行业、对消费者、对竞争对手，甚至是对社会、文化等市场元素不懈研究的结果。

在基本策略制定的环节上，品牌经理主要对以下问题提出规划：市场细分、目标消费群、竞争定位，与之相应的产品功能特点，如果是品牌产品，还要考虑品牌策略等。另外，品牌经理还需要考虑产品开发、生产、推广的成本，及投资回报周期。这些是公司决策是否开发该产品的重要依据。

一旦公司决定要开发该产品，品牌经理就需要召开一次产品开发说明会，向技术部门详细描述该产品在技术上的开发方向，技术部门也会从技术角度对该产品开发的可行性、成本、时间等提出反馈意见，并最终形成产品开发路线图。如果公司现有的技术基础、研发能力，与品牌经理对产品的规划有较大的差距，那么有时会选择从外部直接购买成熟技术。

产品在技术上基本开发完成后，会进行小批量生产，用于市场反应的测试，并根据测试结果对产品的功能进行部分调整。与此同时，品牌经理要对产品名称、包装、定价、销售渠道、推广计划等制定详细的计划。

产品上市是上述一切规划、测试、准备的结果。产品上市后，还会根据市场的反馈，进行一些修正和完善。

上述成功案例就是这样一个流程下的产物。有一个重要的观念供企业参考：技术不等于产品，企业在某项技术上的革新，不等于肯定有市场。决定产品开发是否成功的关键因素，是营销策略，而技术是否完全由自己开发并不重要。